多様な力で、Data-Informedを加速させるプロ集団へ。ギックスがダイバーシティを推進する理由

2024年11月、ギックスはダイバーシティに対する考え方を明文化したステートメントを定めました。コロナ禍以前からフルフレックス・フルリモートを導入し、多様な働き方を推進してきたギックスが今、このタイミングでステートメントをまとめたのはなぜなのか。取締役 執行役員 経営基盤強化本部長の渡辺 真理が、背景と目的を語ります。

ライフステージやワークスタイルにとらわれず、「勝てる」メンバーをそろえる

―今回ステートメントを定めた背景からお話しください。

創業時はコンサルティング事業一本だったギックスですが、今では自社プロダクトの開発・運営も手がけるようになり、そのほか新しいビジネスモデルを活用した案件獲得の機会も増えてきました。今後、事業内容のさらなる多様化に取り組んでいくにあたっては、それを支えるメンバーにもますます多様なケイパビリティが備わっていなければ、市場を勝ち抜くことは難しくなります。

一方、オペレーションや意思決定の速度に関しては、均質性の高いメンバー同士、阿吽の呼吸で進められる環境の方がスピード感を保てることは否めません。メンバーの多様化が進むほど、コミュニケーションコストは必然的に大きくなります。その点を踏まえたうえで、ギックスとしてなぜ多様性を追求するのか、どのように活かしていくべきなのか、社員数がどんどん拡大している今、認識をそろえておいた方がよいと考えました。

ギックスでは、ライフステージやワークスタイルにかかわらず、優秀な人材に高いパフォーマンスを発揮してもらえるよう、創業当初からフレックス勤務やリモートワークを必要に応じて活用していましたが、より成果を出しやすい環境を整えるべく、2020年よりフルフレックス・フルリモートをベースにした働き方に進化させました。コロナ禍が落ち着き、リモートワークからオフィスワークへと回帰する企業も多い中、当社はフルフレックス・フルリモートを維持しているわけですが、それによって「緩い働き方の会社」という誤ったイメージが生まれやすい面もあると感じています。言葉だけが独り歩きしないよう、制度の根幹にある考え方を明確に示すことも、採用活動でのミスマッチを減らすために大切だと考えました。

―フルフレックス・フルリモートは、ギックスではコロナ禍中に導入され、すっかり定着していますね。

はい、そうですね。もともと、社員がより成果を出しやすい環境を作りたいと思って導入した制度なので、コロナ禍とは関係がありません。ギックスの4つの「カルチャー」の一つであり、最もギックスらしいカルチャーでもある「合目的性」を体現する制度と言えます。
リモートコミュニケーションの円滑化という意味では、コロナ前からSlackの導入と並行して推進した社内メールの全面禁止であったり、和歌山県の白浜でのワーケーション施設や同時期に開設した大阪オフィスにおいて「物理的距離があってもSlackとZoomを駆使することで円滑に業務を回せる」ことを確認する等、新しい働き方を模索する試みを積極的に行いました。そうして醸成してきた「リモート環境で生産性高く働く」という企業文化が、コロナをきっかけに「フルフレックス・フルリモート」という形で制度化され、社内により強く定着させることになってきたのだと思います。

• 行動指針とカルチャー https://gixo-org.notion.site/9c5dc9e988bc49fba4fe905b823dfeef

人材の採用と活用において、ギックスが最も重視すべきは、そのときどきの事業のニーズを踏まえ、求めるケイパビリティを備えた優秀な人材をいかにそろえられるか。高い人材競争力を維持し続けるために、東京以外に住む人、家庭や個人の事情で通勤が難しい人も含め、できるだけ大きな母数の中からマッチする人を仲間に迎えたいと考えています。さらには、入社後にワークスタイルやライフステージの変化が発生した場合でもギックスに残り、活躍し続けていただきたい。こうした目的のために整えられた制度ですから、コロナの動向に関わらず今後も継続していく方針です。

実際、フルフレックス・フルリモートでなければ一緒に働くことは難しかった地方在住の人、毎日出勤するにはさまざまな制約を抱えた人がギックスで成果を出し、大きな力になってくれています。これが機能しているのは、多様なケイパビリティに加え、自律的で自己マネジメント力に長けた、大人でプロフェッショナルなメンバーがそろっているおかげでもあります。
フルフレックス・フルリモートは、それぞれ環境下において成果を最大化するための制度ですので、フルリモートとはいえ他メンバーやお客様とリアルで会う必要があるときは出向く、フルフレックスとはいえ一定の時間帯に会議を行う必然性があればやり繰りして参加するなど、それぞれが都度、合目的な判断を行いつつ、自由度の高い環境を活用しています。
あくまでも目的は「生産性の向上」です。そのための手段であるフルリモート・フルフレックスを言い訳にして、生産性を下げることは認められませんし、それを社員全員が理解しているところが、ギックスの強さだと私は思っています。

合目的なスタイルで、最大のパフォーマンスを。ギックスらしい活躍の形はさまざま

―一般にダイバーシティというと、性別や年齢、国籍の観点で語られることが多い印象です。今回のギックスのステートメントには、そうしたワードは登場しないようですね。

取締役会の女性比率など、社会通念上求められる一部の指標は別として、ギックスでは数値目標ありきでダイバーシティを推進することは考えていません。ここでもやはり、キーワードは「合目的」です。

社員の女性比率や若手の登用率、外国籍社員の比率などは、確かに企業のダイバーシティ推進度を端的に示しやすい指標ではあります。ただ、そもそもなぜそれらの人材を積極的に活用しているかといえば、女性ならでは、若手ならでは、外国籍ならではのケイパビリティ・観点・発想等を事業運営に活かしたいからではないでしょうか。人数比そのものには、特段意味はないはずです。

また、当社のコンサルティングサービスにおいて、クライアントの顧客理解を深める際に活用する「ゾクセイ」の考え方自体が、性別や年齢、国籍といったいわゆる「1次属性」ではなく、一人ひとりのビヘイビアをベースとした「2次属性」でカテゴライズすることがほとんどなので、それが自社の多様性の考え方にも影響しているかもしれません。さらに、祖業であるDIコンサルティング自体、性別や年齢、国籍がパフォーマンスに影響する部分が少ないこともありますね。このような背景もあり、仲間を語る際に、「女性」「若手」「日本人」といった点を意識することがあまりないのです。

• 2次属性を理解しよう｜ギックスのビッグデータ分析体系 ④（2013/12/16）https://www.gixo.jp/blog/1674/
• ギックス、より高度な顧客理解を目的としたデータ分析手法を研究する「ゾクセイ研究所」設立（2024/7/1）https://www.gixo.jp/news-press/24790/

―では、ギックスがダイバーシティを推進するうえで重要な観点は何でしょうか。

最も重要なのは、冒頭でもお話しした通り、「ケイパビリティ」のダイバーシティです。次いで、多様なケイパビリティを備えたメンバーがパフォーマンスを最大化していくために、かつ人材採用のパイを狭めないために、「多様なライフステージ」への対応も大切です。そして、ライフステージとは別に、副業や通学などを含め、個人の希望に沿った生き方を追求するうえで幅広い選択肢を可能にする「多様なワークスタイル」の受容も必要だと考えます。

―ケイパビリティ、ライフステージ、ワークスタイルのそれぞれに関して、ギックス社内で現状どんな多様性が見られますか。

ケイパビリティの面では、事業の多様化に伴って職種の幅がどんどん広がっていることに加え、メンバーのバックグラウンドが幅広いことも特徴です。いわゆる日本の大企業、外資系企業、メガベンチャー、スタートアップ出身者のほか、アカデミックな分野で活躍してきた人もいます。入社後のキャリアパスも多様で、組織マネジメントを担う道だけでなく、対クライアントのプロジェクトマネジメントを究める道や、専門スキルを追求するスペシャリストの道も用意しており、シニアメンバーのケイパビリティもバラエティに富んでいます。

ライフステージに関しては、多くの社員が仕事と育児を両立しており、朝晩の子どもの送り迎えの時間を融通できるのはもちろん、業務調整を行うことで病院の付き添いや保護者会への出席などでの中抜けも可能です。男性の育休取得率も高く、マネジャー層で取得した人も複数います。自宅で家族の介護をしながら働いている人もいますし、家族が病気になった際に看護しながら働いている人もいました。配偶者の転勤に伴って入社後に地方へ転居した例もありますし、珍しいケースだと、子どもの夏季休暇中に海外の学校に通わせながら傍でリモートワークをしたケースもありました。

ワークスタイルに関しては、まず副業は本業とバッティングしないなどの規定をクリアすれば可能です。副業での経験値をギックスでの本業に活かせる場合はむしろ推奨したいですね。また、スポーツに本格的に取り組んだり、MBA取得にチャレンジしたりできるのも、フルフレックス・フルリモートならではの良さだと思います。雇用形態にもかなり多様性があり、あえて正社員にはならず、「ギックス・プロフェッショナル・ネットワーク（GPN）」のメンバーとして、長年業務委託で関わってくれている人、正社員からいったんGPNメンバーになり、また正社員として戻ってきた人、さらには契約社員として顧問のような役割を果たしてくれている超ハイクラスの人など、各自が希望するワークスタイルを選択することができます。

今ご紹介したのは、ごく一部の事例です。社員80～90人規模でこれだけの多様性が見られる会社はかなり珍しいのではないでしょうか。ギックスにとって、ダイバーシティの目的は成果最大化に他ならないので、「多様なメンバーが気持ちよく働き続けられ、チームとして最高のアウトプットを出せる環境づくり」はまさに経営戦略そのものであるとも言えますね。

多様性を活かし合えるのは、共通のカルチャーがあるから。「組織の核」を堅持し続ける

―冒頭で人材の多様化が進むほど、コミュニケーションコストがかかるというお話がありました。この点をカバーするために、特に注力されている取り組みがあればご紹介ください。

多様性を強みに変えていくことは難易度が高く、やり方次第では多様性がデメリットになりかねません。会社は個人戦ではなくチーム戦ですから、多様性の高い組織こそ、拠り所となる考え方とメンバー同士の相互理解が大切であると思っています。

相互理解を進める際のベースとなるのは、ギックスの4つのカルチャーと4つの行動指針です。互いにケイパビリティやバックグラウンドは違っても、組織の核となるマインドを共有できていることは、メンバーの安心感につながります。カルチャーと行動指針を浸透させるための施策はこれまでも諸々進めており、今後より一層強化していきたいと考えています。

例えば、毎月全社員が参加して開催している事業会議において、COOの花谷は毎回、行動指針またはカルチャーにちなんだ業務の話を共有しています。また、社内コミュニケーション施策の一つとして、日常業務の中で行動指針やカルチャーを体現する言動が見られたら、互いに讃え合って全社に共有することができるようなツールも導入しています。これらの取り組みにより、メンバーの日常会話の中でも、「合目的性」「やり遂げる姿勢」といったワードはたびたび出てきますね。

―組織や部署によって浸透状況に差が見られるようなことはありませんか。

そのあたりの定点観測ができるよう、四半期ごとに全社員向けに行っている「組織の健康診断アンケート（独自開発）」では、カルチャーと行動指針の各項目について体現度合いを尋ねる設問を入れています。他にも所属部署や上長について、また自身の業務内容・能力活用・働き方についても含め、会社生活についてかなり網羅的に質問しており、毎回の結果や推移を色々な切り口で見ながら施策につなげています。

結果は回答者名を伏せた形で、組織長以上に共有しています。各組織長にとっては自分の組織を客観視して改善点を見出す機会になりますし、会社としてはチームマネジメント体制の見直しを進めるうえで参考になります。アンケートは昨年3Qから始めたばかりですが、今後推移や傾向の分析も進めつつ、組織づくりの進化に役立てていきます。

―最後に、ギックスで働くことに関心をお持ちの方にメッセージをお願いします。

お話ししてきたように、ギックスは「行動指針やカルチャーを全員で共有している」という核を守りつつ、人材の多様性をどんどん拡大している会社です。言い換えれば、行動指針やカルチャーを体現できるプロフェッショナルな人材なら、ライフステージやワークスタイルにかかわらず、各自にとって最適なあり方を選択できる環境があります。
私自身が本部長を務める経営基盤強化本部のメンバーも、3分の1は関西に住んでいます。雇用形態が契約社員から正社員に変わった人や、フロント業務と兼務している人、3つ子を育てている人もいたりします。
自律的なメンバーが多様なワークスタイルのもと、チームとして最大の成果を出すべく日々奮闘している——ギックスはそのような会社です。合目的な発想で、仕事時間もその他の時間もより充実させたい方にとっては、この上なく力を発揮しやすい環境だと思います。ギックスの急成長に貢献いただける皆さんのご応募をお待ちしています！

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