「プロジェクトに集中できる組織設計」「成長が評価される人事制度」データに裏打ちされたギックスの組織づくりに迫る

これまで多くの企業にデータを用いて「人が論理的に考え、合理的な判断をする」下地を作ってきたギックスですが、ギックス自体もまた自社の組織づくりに「データインフォームド」的な思考を取り入れてきました。メンバー一人ひとりが自発的に働き、モチベーション高く働く制度を用意しながら組織全体で成長してきたのです。

今回は創業当初からギックスの組織作りを担う管理本部長の加部東（かぶと）にインタビュー。どのような目的を持って組織を作っているのか、いかにデータを組織作りに活かしているのか話を聞きました。

柔軟性の高いギックスの組織構造

ーまずはギックスにジョインしてからの経歴を聞かせてください。

私がジョインしたのは2015年3月で、社員もまだ5名ほどしかおりませんでした。前職で経営コンサルタントをしていた私は、当時はデータコンサルタントとして働き、クライアント企業への出向を経てギックスに戻ったのが2018年。

その頃は組織の人数が増え、事業支援を強化する管理組織の立ち上げを行ったことをきっかけに、バックオフィスの責任者となり、会社の運営・経営に携わり、2021年7月に管理本部長に就任しました。その後も組織体制のアップデートに取り組んでいます。

ー組織構造についても聞かせてください。

私たちの組織は大きくビジネスサイドの「Data-Informed事業本部」と、バックオフィスを担当する「管理本部」に分かれています。Data-Informed事業本部はデータアナリストを中心に構成される「Design & Science Division」、エンジニアが所属する「Technology Division」、プロジェクトのマネージメントなど、その他の機能を中心としたメンバーが所属する「Business Planning Division」と、職種ごとに3つの部署で構成されている、現在社員数30名程度の組織です。（編集注：2022年5月現在）

ギックスでは、提供するサービス・プロジェクトごとに、メンバーの得意領域や過去の実績、現在の案件数やステージを加味してアサインする形をとっています。メンバーはさまざまなプロジェクトに関わることで豊富な経験をすることができ、また会社としても柔軟にリソースを配分できるような構造になっています。

管理部も「データインフォームド思考」を実践。仕事に集中できる仕組み

ー組織づくりにおける特徴を教えて下さい。

管理本部でも「データインフォームド思考」を取り入れていることです。

例えば各メンバーの稼働状況をデータ化し、チームのマネジメントに生かしています。メンバーには毎日、どのような業務にどれほどの時間を費やしているかを入力してもらうことで見える化、データ化を行ない、そのデータをもとに働きすぎのメンバーがいないか、各プロジェクトが人員不足・過多になっていないかを管理部・上司がチェックしています。

また、組織の活動もデータ化して運営に活かしています。例えばSlackの発信頻度。頻繁に発信している人はコミュニケーションに意欲的だと言えますよね。逆に発信が少なければ、周囲から声がけをする指針になることもある。他にも、コミュニケーションを増やす施策をした時は、Slackの発信頻度などで成果を測ることもあります。

もちろんデータだけで判断するのではなく、週に1度各Divisionのリーダーやプロジェクトリーダーが集まり各メンバーの様子について共有しています。上記のような定量的なデータと定性的なデータを組み合わせることで、メンバーたちが最もパフォーマンスを上げられるような人員配置やサポートを行なっています。

ー他にも組織づくりで意識していることはありますか？

組織の新規設置や配置変更の際も、データを活用して判断を行なっています。例えばData-Informed事業本部付きの管理部「DIオフィス」を設置した際には、「社内の稟議に使用している時間や工数」のデータをもとに決定しました。

「DIオフィス」の設置以前は、管理本部がData-Informed事業本部で発生した事務作業を行なっていました。しかし管理本部の担当者は現場の案件を把握していないため、情報連携や確認作業に工数がかかっていました。

ギックスでは毎月の稟議書の数や、書類作成にかかる時間を把握し、そのデータを人員配置に活かしています。「この業務が効率化できると◯時間確保できる」「書類作成に◯時間かかっているなら1人採用した方がいい」といった具合で検討を進めた結果、「DIオフィス」の設置タイミングや人数構成について適切な判断ができました。

このように、小さな課題にもデータを活用し、改善を積み重ねることで組織の効率性を上げ、一人一人のパフォーマンス向上を後押ししています。

ーメンバーがプロジェクトに集中できる環境を整えているんですね。

そうですね。事業規模に対して管理本部、DIオフィスなどのバックオフィスの人数は、組織の規模に対して比較的高い方だと思います。創業当初から上場を見据えていたため、事業が大きく成長しても安定稼働できる体制を早期から整えてきました。

自己申告による昇進制度。売上ではなく成長を評価

ー評価制度についても教えて下さい。

私たちは「リアルタイムプロモーション」という評価制度を取り入れており、「どの職階（※）にどれくらいのスキルが求められるのか」を明確に定めて社内に公開しています。メンバーは自分のスキルが上の職階の要件を満たしている」と思ったら上司に1on1ミーティングを申し込み、上司が認めれば見事職階が上がります。

（※編集注：職階とは、ギックスのリアルタイムプロモーション制度における、職務上の階級）

誰がどの職階にあるのか、社員全員にオープンにしており、昇格するたびに表彰も行っています。収入ももちろん上がりますし、メンバーに成長を感じてもらうためのマイルストーンとして活用していますね。

ー仕事の成果で評価されるのではないですか？

「成果」の定義にもよりますが、売上という意味での成果は重要視していません。仕事の成果は必ずしも本人の能力だけで決まるわけではないからです。スキルがなくても偶然成果が出ることもありますし、スキルが高くてもいつも成果を出せるとは限りませんよね。

本当にスキルがあれば自然と成果はついてきますし、各Divisionのリーダーと事業責任者がデータをもとに職階に見合ったスキルを持っているかチェックしています。加えて、業務面ではプロジェクトを一緒に進めるマネジャー層にも仕事ぶりを聞きながら評価しています。

もちろんデータだけで人のスキルや成長が正確に測れるわけではなく、実際に活躍を見ている人間の「判断」を優先し、「データインフォームド」の概念に基づいて人事評価も行っています。

ー評価基準も「データインフォームド」なのですね。通常、どれくらいのペースで職階が上がっていくのでしょうか？

メンバークラスであれば4～8ヶ月に1ランク上げるのが一般的です。マネジャー以上になると、スキルだけでなくマネジメントなど幅広い力も求められるのでペースが落ち着き、年に1度ほどになる方が多数です。

上司と面談して認められれば翌月から職階が上がり、給与に反映されます。過去には3ヶ月で3階級上げた人もいますね。1階級上がると月収が数万円上がるので、3ヶ月で大きく給与が上がったことになります。お金が全てではないにしろ、しっかり実力に見合った報酬を受け取ってほしいので、このような仕組みにしています。

自走力あるメンバーを、社会のリーダーに

ー今は積極的に採用活動もしていますが、どんな人を求めていますか。

自走力のある方です。私たちはスタートアップ企業なので、年功序列もありませんし、自分が頑張った分、様々な形で自分に返ってきます。今在籍しているメンバーもみんな熱意を持って働いているので、若いうちに頑張ってキャリアを築きたい方にはフィットする環境だと思います。

年齢や性別がハンディになることもありません。部署やチームをリードしているのは30代の社員が中心ですし、定年退職後に入社したエンジニアリングマネジャーがいるなど幅広い年齢層のメンバーが活躍してくれています。またメンバーの昇進は全社に公開しているので、自分より少し上の職階のメンバーを把握し、自らが仕事にあたる際の参考とすることもできると思います。

ー最後に、メンバーにはどんな風に成長してほしいか聞かせてください。

社会のリーダーになってほしいと思います。ギックスには、仕事が好きで熱心に取り組むスペシャリスト気質の方が多く頼もしい。さらに欲を言えばどんどん視野を広げてくれると嬉しいですね。仕事が楽しいに越したことはないですが、仕事を通して社会をよくすることに意識を向けられるようになると、さらなる成長が期待できると思っています。

特にプロジェクトの責任を持って進めるプロジェクトマネジャー（PM）の業務は社会に目を向けるいい機会です。PMになるとお客様と接する機会も増え、自分たちの仕事がどのように社会に貢献しているのか実感しやすくなるのです。調整業務も増えて負担が大きく感じるかもしれませんが、その面白さに気付き、社会に還元できる人が増えてくれると嬉しいです。我々も、そのためのサポートを続けていきます。